مدیریت انتزاعی عامل ضعف رهبری در سازمان

مدیریت انتزاعی از نگاه سایمون سینک:

(((استالین می گوید مرگ یک انسان مصیبت است اما مرگ یک میلیون انسان آمار است.)))

از این صحبت این گونه می توان نتیجه گیری کرد که مرگ صدها انسان در یک حمله تروریستی یا یک حادثه طبیعی، نمی‌توانند به اندازه داستان واقعی و قابل مشاهده یک انسان ما را تحت تاثیر قرار دهند. ما قادریم تنها برای مرگ یک انسان همدلی کنیم اما قادر نیستیم برای مرگ صدها انسان با آنها همدلی کنیم. علت این امر چیست؟ علت این امر آن است که: ما انسان ها بصری محور هستیم. ما می توانیم چیزهایی را پیگیری و دنبال کنیم که آنها را با چشم خود ببینیم پس وقتی ما در توصیف انسان ها از اعداد بزرگ استفاده می کنیم، توانایی خودمان را برای همدلی کردن با آنها از دست می دهیم.

« مدیریت انتزاعی عامل ضعف رهبری در سازمان »

در اینجا با پنج قانون مهم برای مدیران در جهت مدیریت تفکر انتزاعی رو به رو می شوید که عبارت اند از:

قانون شماره ۱: ارتباطات رو در رو با همکاران خود ایجاد کنید

در فضای مجازی افراد حرف های رکیک و وحشتناکی به هم می زنند، علت این امر آن است که بین شخصی که پست می گذارد و فردی که نظر می دهد، فاصله زیادی وجود دارد و هرگز همدیگر را نمی بینند. بنابراین فاصله یک مفهوم انتزاعی و غیرقابل فهم است و منجر به وجود همچنین  اتفاقات تلخی مانند فحاشی می شود. ممکن است این دو اگر همدیگر را از نزدیک ببینند شاید با هم ارتباط دوستانه ای هم ایجاد کنند. در اینجا ممکن است که دوستداران فضای مجازی اعتراض کنند که فضای مجازی بهترین ابزار ارتباطی است.

شکی در آن نیست که فضای مجازی ارتباطات را سریع‌تر کرده، اما آیا فضای مجازی تمام هر آنچه که از ارتباطات می خواهیم به ما می دهد؟ آیا ارتباطات ما را قوی‌تر و با کیفیت‌تر کرده است؟ اگر اینگونه است، لذتی که در یک ارتباط چهره به چهره با یک دوست قدیمی وجود دارد، بیشتر است یا یک گفتگوی ده دقیقه ای در فضای مجازی با او؟ یا این که دیگر باید به سالن های کنسرت نمی رفتیم و به شنیدن فایل های صوتی و تصویری خواننده ها بسنده می کردیم. یا هیچ گاه نباید علاقه به فوتبال بازی کردن داشته باشیم و در خانه خودمان بنشینیم و بازی های فوتبال را نگاه کنیم.

»» پس مدیران برای آنکه بتواند بهترین ارتباط را با همکاران خود داشته باشند، باید این فضای به وجود آمده را از بین ببرند با آنها ارتباطات رودررویی شکل دهند و فقط منوط به ارتباطات تلفنی، اینترنتی و یا ارتباطات غیرمستقیم مانند ارتباط با مدیر بالادستی آن کارمند نباشد.

قانون شماره ۲: سعی کنیم به صورتی برنامه ریزی شده با همگی کارکنان ارتباط ایجاد کنیم.

پروفسور دانبار تحقیقات گسترده ای را در خصوص گروه ها و تیم های کاری انجام داد و ایشان دریافت که در گروه های بیش از ۱۵۰ تن حفظ روابط صمیمانه کار بسیار دشواری است. این عدد جادویی (۱۵۰ نفر) بعدها به عنوان عدد ارتباطات نام گرفت.

اگر با دقت به دلایل عملکرد گروه های کمتر از ۱۵۰ نفر نگاه کنیم، متوجه می شویم که عملکرد آنها خیلی بهتر از عملکرد گروه های بیشتر از ۱۵۰ نفر است. این امر دو دلیل دارد: یکی اینکه یک روز فقط ۲۴ ساعته و اگر ما بخواهیم برای هر فردی دو دقیقه زمان اختصاص دهیم قادر نخواهیم بود نسبت به آنها شناخت خوبی پیدا کنیم و نمی توانیم برای همه وقت کافی بگذاریم. دلیل دوم ظرفیت مغزی ماست. ما نمی‌توانیم به راحتی همه چیز را به خاطر بیاوریم و قادر نیستیم کارکنانمان را به درستی هدایت کنیم یا آنها را به خوبی درک کنیم. پس وقتی گروه های کاری بیشتر از ۱۵۰ نفر می شوند، ارتباطات سخت شکل می گیرد، به همین علت است که در فضاهای مجازی افرادی که فالوورهای بسیار زیادی دارند قادر نخواهند بود با همگی آنها ارتباط نزدیک و تنگاتنگی ایجاد کنند.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که: در سازمانها برای اینکه ارتباطات قوی شکل گیرد و حلقه‌های امن ایجاد شود، باید سازمانها با اعضای بیشتر از ۱۵۰ نفر به گروه های ۱۵۰ نفری تقسیم شوند. آقای دانبار تحقیقی را انجام داد و نشان داد که کارمندهایی که در شرکتهایی هستند که بیشتر از ۱۵۰ نفر همکار دارند، خیلی بیشتر تمایل دارند که با افراد غیر از سازمان ارتباطات نزدیکی ایجاد کنند تا با افراد درون خود آن سازمان.

 قانون شماره ۳: به خدمات کارکنان عینیت ببخشیم.

ما موجودات اجتماعی هستیم که باید تاثیر واقعی و محسوس تلاشمان را به چشمان خودمان ببینیم تا انگیزه کمک رسانی پیدا کنیم. اگر ببینیم که تلاشهایمان معنی می دهد، انگیزه بیشتری پیدا می کنیم. پس وقتی رهبران به کارکنان می گویند که کارشان چقدر مهم است به هیچ وجه آن قدرت تاثیرگذاری را ندارد تا اینکه خود کارکنان با چشمان خودشان ببینند که کار آنها چه تأثیری بر ارباب رجوع می گذارد.

به طور مثال: اگر  مشتری عنوان کند که کمک‌های کارکنان بانک باعث شد که او بتواند خانه خوبی بخرد انگیزه کارکنان خیلی بیشتر می شود تا زمانی که مدیر به آنها بگوید که کار آنها موثر است و باعث خانه دار شدن مشتریان می شود. اما شاید عده‌ای بگویند که این امری طبیعی است و بدیهی به نظر می‌رسد.

اما وقتی آقای گرانت تحقیقی را در این زمینه انجام داد، نشان داد که فقط یک درصد از مدیران اجرایی با این قانون آشنا بودند و آن را اجرایی می کردند و ۹۹ درصد نمی دانستند که باید به کارکنان خودشان به طور عینی بفهمانند که فعالیت شان تاثیر گذار است.

علت این امر چیست؟ چون ما موجودات  اجتماعی هستیم و ذاتاً تمایل به همکاری و همیاری با دیگران داریم.

»» پس نتیجه کلی این است که در اکثر سازمانها متاسفانه انتظار بر این است که افراد نسبت به اعداد، ارقام و نمودارها احساس داشته باشند، در حالی که ما باید به ذینفعان سازمان احساس داشته باشیم و به اعداد و ارقام بیاندیشیم.

قانون شماره ۴: زمان و توجه ارزشمندتر از پاداش است.

پول مفهومی انتزاعی است. چون پول مساوی با چیزی است که با آن مبادله می کنیم و برای ما هیچ ارزش حقیقی بیشتر از آن ندارد و می تواند آن طور که باید ارزشمند به حساب نیاید. اما وقت و انرژی کاملاً ارزش بیشتری دارند. چرا که زمان و تلاش افراد دارای ارزش مطلق و کامل است. چون ممکن است یک میلیون تومان برای عده ای زیاد و برای عده‌ای کم باشد، اما همه انسانها ۲۴ ساعت وقت دارند و ۳۶۵ روز در طول سال زمان و وقتی برای کسی وقت می گذاریم و به او توجه نشان می دهیم، انگار داریم از سرمایه هایی خرج می کنیم که برگشت پذیر نیستند و این سرمایه برای همه یکسان و مطلق است.

شاید اگر دوستی به ما پولی را برای کمک بدهد، اثر آن به مراتب کمتر از دوستی باشد که یک روز کامل خود را برای کمک به ما صرف کند. اینجا صحبت از زمان و انرژی است، همین که وقت خودمان را به آن فرد اختصاص دهیم و هم به آن توجه کنیم و انرژی به خرج دهیم می تواند بسیار اثرگذارتر از جابه جا کردن پول از طریق دستگاه عابر بانک برای دوستی باشد. البته در اینجا من با کمیت مبلغ پول کاری ندارم و بیشتر منظور بنده مفهوم پول در مقابل وقت و انرژی است.

»» نتیجه گیری کلی: پس برای اینکه مدیران بتوانند تعهد و وفاداری کارکنان را افزایش بدهند باید برای آنها هم زمان بگذارند و هم به آنها توجه نشان دهند و صرف دادن پاداش و پول نسبت به عملکرد آنها باعث افزایش وفاداری نخواهد شد، پس شاید به خاطر همین است که به یک کسب و کار «شرکت» گفته می شود، چرا که افراد با هم در آن به مشارکت و همکاری می پردازند و می‌تواند یک قلمرو انسانی به حساب آید.

 قانون شماره ۵: در اعتمادسازی صبر پیشه کنید (قانون ۷ روز و ۷ سال).

این قانون می گوید که لازمه کیفیت ارتباطات سپری نمودن زمان کافی و به اندازه است. اگر شما یک کارمند مرد باشید و به خاطر یک فعالیت کاری یک روز صبح با مشتری خانمی ملاقات داشته باشید و به محض دیدن آن خانم به وی علاقه نشان دهید و قصد کنید که فردا با وی ازدواج کنید، می تواند امری خنده دارد و بچه گانه به حساب آید. در حالی که عده ای می گویند عشق با یک نگاه شروع می شود، اما اعتماد با یک نگاه شکل نمی گیرد و به همین علت است که اکثر روابط این چنینی، عاقبت خوشی ندارند.

یا این که اگر دوست شما به شما بگوید که با یک خانم ۷ سال آشنا است، ولی با هم ازدواج نکرده اند اولین سوالی که ممکن است شما بپرسید این است که چه مشکلی وجود داشته که این قدر این رابطه طولانی شده و به ازدواج ختم نشده است؟

این امر در سازمان ها می تواند وجود داشته باشد. اینکه ما در استخدام افراد بلافاصله با یک نگاه آنها را جذب سازمان کنیم و احساس کنیم که نیروی خوبی هستند، بسیار اشتباه و غلط است. زیرا نمی توانیم شناخت خوبی نسبت به آنها پیدا کنیم و یا اینکه اگر هفت سال کارمند خود را داریم اما با او ارتباط نزدیک و سازنده ای ایجاد نکرده اید، این یک ضعف و یک مشکل خواهد بود.

پس برای ساخت اعتماد نه ۷ روز کافی است و نه هفت سال. بلکه بستگی به خود ارتباطات و افراد دارد و قطعاً باید بیشتر از ۷ روز و به تبع کمتر از هفت سال باشد!!!. علت این امر آن است که: دنیای ما دنیای صبوری نیست، دنیای ناشکیبایی است و هورمون دوپامین بر آن حاکم است (هورمون دوپامین هورمونی است که به محض احساس پیشرفت و موفقیت در زندگی و یا دستیابی به خواسته ها در ما انسان ها شکل می گیرد و باید خاطر نشان کرد که بسیار بسیار اعتیادآور است).

چرا این دنیا دنیای ناشکیبایی شده است؟ گوگل بلافاصله پاسخ های ما را جواب می دهد، سرچ های ما را بلافاصله جواب می دهد، ما بلافاصله هر چیزی که میخواهیم را می توانیم از اینترنت خرید کنیم، قادر خواهیم بود بلافاصله به اطلاعات خودمان در اسرع وقت دست پیدا کنیم و دیگر یک هفته منتظر نمی مانیم تا قسمت بعدی سریال مورد علاقه مان شروع شود و اون رو از اینترنت بلافاصله دانلود می کنیم.

اما همین ناشکیبایی ما بر روابطمان نیز تأثیر گذاشته است، ما احساس می کنیم که در روابط هم باید سریع اقدام کنیم، در حالی که ایجاد حلقه های امن و قابل اعتماد در سازمان نیازمند زمان است و اعتماد تنها با گذر زمان شکل می گیرد اعتماد مشخص نیست چه مدت طول می کشد، اما قطعاً با یکی دو روز و یک هفته شکل نخواهد گرفت و روابطی هم که سالیان سال وجود دارند، اما هیچ گونه حلقه امن و اعتمادی در آنها وجود ندارد، آنها هم روابط مناسبی نخواهند بود.

جهت دریافت فایل PDF  مدیریت انتزاعی، کلیک نمائید

مدیریت انتزاعی عامل ضعف رهبری در سازمان

اشتراک گذاری این پست

Comment (1)

  • cialis پاسخ

    Hi there i am kavin, its my first occasion to commenting
    anyplace, when i read this paragraph i thought i could also
    make comment due to this brilliant piece of writing.

    ۲,اردیبهشت, ۱۳۹۸ at ۵:۲۵ ب٫ظ

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *